Gesundheit sicher umsorgt

Das Gesundheitswesen steht unter Kostendruck. Zugleich steigt die Erwartung der Patientinnen und Patienten: Sichere und spezialisierte Behandlung, Therapie und Pflege sowie funktionierende Abläufe werden vorausgesetzt, beispielsweise ohne Wartezeiten.

Lean Transformation im Gesundheitswesen

Damit dies gelingt, können Krankenhäuser, Pflegeheime, Praxen und Spitex-Organisationen von anderen Branchen lernen. Lean Management, ursprünglich aus der Automobil-Industrie, wurde bereits erfolgreich in die Gesundheitswelt adaptiert – für eine stärkere Kundenorientierung und weniger Verschwendung im und um den Patientenprozess.

«A humble leader is someone who goes to the front line and asks questions, seeking to help where he or she can.»
– John Toussaint, MD, CEO Catalysis

Die Transformation von der starren Gesundheitsorganisation hin zu einer selbstlernenden Unternehmung, basierend auf der Lean-Kultur, durchläuft fünf Stufen:

Lean Transformation im Gesundheitswesen

Zur Lean Transformation verpflichten

Die Verpflichtung des Top-Managements zur Lean Transformation ist der am meisten unterschätzte Schritt in der Lean Transformation.

Hierbei geht es nicht nur um den strategischen Entscheid Lean Management im Unternehmen einzuführen, sondern vielmehr um eine Veränderung der Denk- und damit Handlungsweise der obersten Führungsebene inklusive Verwaltungrat.

Um eine Lean Transformation zu ermöglichen, sollten diese Schlüsselpersonen idealerweise als Erste Lean Management Kompetenzen entwickeln und vorleben.

In der Praxis hiesse dies beispielsweise

  • Teilnahme an einer Lean Schulung (Theoretisches Wissen)
  • Besuch einer in der Lean Transformation möglichst fortgeschrittenen Organisation (Wissen was möglich ist)
  • Formulierung und Kommunikation der Lean Transformation als integralen Teil der Unternehmensstrategie (Entscheid treffen und Erwartungen formulieren)
  • Umsetzung der Lean Prinzipien am eigenen Arbeitsplatz und Teilnahme an Schlüsselprojekten (Praktisches Wissen)
  • Start sog. "Gembawalks" als Teil der Arbeitsroutine (Gehen, Sehen, Verstehen)

Eine Lean Transformation, bei der sich das Management Teams nicht gemeinsam verpflichtet und gegenseitig unterstützt, kann zu einer Bottom-up Kultur führen und ggf. grosse Erfolge durch interdiziplinäre Arbeit verhindern.

Expertise aufbauen

Als zweiter Schritt der Lean Transformation ist der Aufbau von Expertise zu Lean Management essentiell, um Lean nachhaltig in der eigenen Kultur verankern zu können.

Die Lean Management Theorie basiert auf fünf Prinzipien und weist wenig Komplexität auf. Trotzdem lassen sich Organisation leicht durch das reichhaltige Literatur- und Beratungsangebot, Millionen von Interneteinträgen und den eigenen Fokus auf Branchenspezifitäten irritieren. Sie beschäftigen sich oft Jahre mit dem Experimentieren von Konzepten und Werkzeugen, anstatt Erfahrung durch die direkte,  praktische Nutzung von Lean im Unternehmen zu gewinnen.

Es gilt daher möglichst rasch eine gemeinsame Sprache zum Thema zu entwickeln und sich auf unterstützende Werkzeuge zu einigen (Standard). Diese können sowohl extern eingekauft oder durch ein internes "Lean Team" anhand weniger Pilotprojekte entwickelt werden.

Nützliche Werkzeuge zur Entwicklung des eigenen Lean Verständnisses sind Gembawalks, Seitenwechsel, Wertstromanalysen auf Patientenpfadebene (high level value stream map) oder Engpassanalysen.

Sämtliche Erkenntnisse fliessen idealerweise auch in das eigene Schulungskonzept, Führungsentwicklungs- und Qualifikationsmodelle, um den Schwerpunkt Lean in der Lernenden Organisation zu festigen.

Kundenwert definieren und visualisieren

Den Kundenwert zu definieren ist Lean Prinzip Nr. 1, wird in der Praxis aber häufig zu wenig betrachtet, Zielsetzungen erfolgen oft einseitig aus Finanz- oder Organisationsperspektive.

Dem Unternehmen muss klar sein, welche Kunden es hat und wie seine Kunden Qualität definieren. Ziel ist es, relevante Kennzahlen (KPI) aus Kundensicht zu erheben und langfristig für die operative Steuerung, sowie sämtliche Verbesserungsaktivitäten zu nutzen.

Klassische Beispiele für Messgrössen im Gesundheitswesen sind

  • Behandlungsqualität wie z.B. definiert durch www.ICHOM.org  
  • Wartezeiten
  • Fehler (Nosokomiale Infektionen, Vorfälle/CIRS, Beschwerden, Haftpflichtfälle)
  • Allgemeine Zufriedenheit (Patienten, Zuweiser)
  • Effektive Zeit am Patienten (Gembazeit)
  • Liegedauer
  • Durchlaufzeit für Hausarzt-Information oder Berichtschreibung

Die Darstellung solcher Kennzahlen neben den klassischen Auslastungs- und Finanzkennzahlen sollte möglichst visuell intuitiv und für jeden Mitarbeitenden einsehbar sein, z.B. an einem Whiteboard oder im Intranet.

Prozesse auf Patienten ausrichten

Nach den Vorbereitungen und der Pilotphase startet nun die eigentliche Arbeit mit unzähligen Verbesserungsiniativen, alle mit dem Ziel Kundenwert messbar zu steigern.

Oft stellt sich die Frage: "Wo anfangen?" In der Theorie sollten die erhobenen Kennzahlen eine klare Antwort darauf geben, wo sich die Engpässe im Kernprozess (Patientenpfad) befinden.

In der Praxis wird oft am Ort des geringsten Widerstandes gestartet oder dort, wo ein strategischer Nutzen erwartet wird. Dies kann zu Optimierungen ausserhalb des Kernprozesses führen, ist aber nicht unbedingt von Nachteil. Wichtig ist in der Anfangsphase, dass der Nutzen der Lean Transformation schnell ersichtlich ist und ein positives Denkmodell geschaffen werden kann.

Lean Projekte sollten wie andere Projekte professionell und standardisiert durchgeführt werden und nachweisbare Erfolge bei der Verbesserung der aufgestelten Kennzahlen erbringen.

Die Lean Werkzeuge in der Definitions-, Mess- und Analysesphase der Projekte beinhalten u.a. Wertstromanalyse, Gembawalk, Spaghetti-Diagramme, 5Warum (Ursachenanalyse) während in der Umsetzungsphase eher 7Wege, 5S, Fluss-Simulationen und Visuelles Management verwendet wird.

Diese Phase der Lean Transformation kann leicht mehrere Jahre in Anspruch nehmen, um alle Hauptprozesse einmal zu beleuchten.

Nachhaltigkeit sicherstellen

Die Nachhaltigkeit einer Lean Transformation sicher zu stellen bedeutet die Verankerung von "Lean Denken" in der eigenen Unternehmenskultur.

Viele Lean Transformationsinitiativen scheitern an organisatorischen Wechseln, schlechtem Projektmanagement oder mangelnder Verpflichtung der Führungsspitze.

Ziel ist ein kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP oder auch Kaizen), bei dem möglichst viele Mitarbeitenden miteinbezogen werden sollten.

Werkzeuge in dieser Phase sind KVP Boards, regelmässige Treffen (Huddles), Gembawalk, sowie das Arbeiten mit Prozesskennzahlen und ggf. internen Audits zur Identifizierung zusätzlichen Verbesserungspotenzials.

Führungskräfte sollten Lean Denken vorleben und aktiv Verbesserungsinitiativen vorantreiben können.

Das zentrale Verbesserungsteam kann sich auf das Coaching konzentrieren und ggf. andere Aufgaben übernehmen.

Gemäss dem letzten Lean Prinzip "Streben nach Perfektion" endet diese letzte Phase nie.