Fokussierte Prozessoptimierung im Spital

Eine anwendungsorientierte Ergänzung des Lean-Ansatzes mittels der Engpass-Theorie

Das Lean Management feiert zurzeit grosse Erfolge beim Optimieren von Prozessen in Schweizer Krankenhäusern. Die für die Optimierung nötigen Ressourcen sind knapp bemessen, deswegen müssen die Initiativen fokussiert auf die Brennpunkte eines Spitals ausgerichtet sein. Dieser Beitrag zeigt, dass Spitäler sich vielfach auf die falschen Bereiche konzentrieren, und schlägt daher eine alternative Herangehensweise vor. [Weiterlesen]

Erstmalig publiziert wurde der Artikel in der Schweizerischen Ärztezeitung (2017;98(9):287–289).

Autoren: Dominik Moser; Prof. Dr. Alfred Angerer

Wie wir im Spital Männedorf die 5 Lean Prinzipien nutzen, um unsere Prozesse zu verbessern

Was ist Lean Management? Die Definition ist umstritten; die Interpretation vielfält. Im Spital Männedorf orientieren wir uns an den fünf Lean Prinzipien nach James Womack.

1. Wert definieren

Was will der Kunde? Mit der scheinbar einfachen und dennoch häufig vernachlässigten Frage startet die Prozessverbesserung. Um die Frage beantworten zu können, muss ich wissen, wer mein Kunde ist. Idealerweise gehe ich hierbei vom Endkunden aus, im Spital insbesondere Patienten und Zuweiser.

Nach der Lean Philosophie ist ein Prozessschritt wertschöpfend wenn:

  • der Kunde bereit ist dafür zu bezahlen,
  • das Ergebnis oder die Information physisch verändert wird (Bewegung für keinen Wert hinzu) und
  • die Tätigkeit erstmalig richtig ausgeführt wird.

Im Spital Männedorf nutzen wir dafür die Rückmeldungen der Patienten sowie zuweisenden Fachpersonen aus Gesprächen und schriftlichen Feedbacks. Hinzu kommen Qualitätsmessungen, um die Wirksamkeit sicherzustellen. Am Wertvollsten für uns sind Gespräche vor Ort mit Betroffenen des jeweiligen Prozesses.

2. Den Wertstrom identifizieren

Der Wertstrom visualisiert alle Arbeitsschritte, die notwendig sind, um die Dienstleistung zu erbringen (wertschöpfend und nicht-wertschöpfende Aktivitäten). Idealerweise schafft jeder Prozessschritt Wert für den Kunden und die Mitarbeitenden schaffen es, die Dienstleistung unmittelbar und ohne Verzögerung zu erbringen.

In zwei bis drei halbtätigen Workshops visualisiert das Team eines Prozesses im Spital Männedorf den Wertstrom, Zielzustand, Swimlane-Prozess und Verbesserungspotenziale (Verschwendung, Unregelmässigkeit, Überlastung). Je nach Fragestellung werden zusätzliche Informationen erarbeitet.

3. Fluss schaffen

Exzellente Prozesse fliessen; entsprechend geht es nun darum, Fluss zu ermöglichen. Wie in der Natur gibt es auch in Prozessen Steine, die den Fluss erschweren (Verschwendung, Unregelmässigkeit, Überlastung). Diese Störfaktoren im Prozess gilt es zu entfernen oder zumindest zu verkleinern, um den Prozessfluss zu verbessern.

Die Durchlaufzeit ist für uns im Spital Männedorf einer der Indikatoren, um den Fluss zu messen (z.B. Aufenthaltsdauer). So wissen wir beispielsweise im Notfall, wie sich die Prozesszeiten entwickeln, und können daraus Massnahmen zur Verbesserung der Situation ableiten. Weiter unterstützen dokumentierte Swimlane-Prozesse, die die Verantwortung für und innerhalb des Prozesses klar regelt. Somit können Doppelspurigkeiten reduziert und unklare Zuständigkeiten eliminiert werden; beides ebenfalls Faktoren, die den Prozessfluss stören.

4. Ziehen, wenn kein Fluss möglich ist

Es gibt Situationen, da ist die Anwendung des Flussprinzips schwierig. In diesen Fällen greift das vierte Prinzip: Der Arbeitsschritt nach mir zieht sich seine Arbeit. Dabei ist zu beachten, dass nur die Arbeit erledigt werden darf, die benötigt wird. Somit werden Engpässe sichtbar und können als Potenzial zur Verbesserung in Angriff genommen werden.

Typisches Beispiel im Krankenhaus dafür ist der Operationsbereich. Auch im Spital Männedorf werden die Patientinnen und Patienten auf der Pflegestation „abgerufen“, um die Operationssäle optimal auszulasten und unnötige Wartezeiten für die Patienten und das Personal zu vermeiden. Ähnlich wird es bei diagnostischen Untersuchungen gehandhabt, um kurzfristige Patienten in der Terminplanung von Fachpersonen unterzubringen.

5. Streben nach Perfektion

Schliesslich folgt das nie endende Prinzip des kontinuierlichen Verbesserungsprozesses (KVP, Kaizen). Laufend werden die bestehenden Abläufe dabei an die neuen Rahmenbedingungen angepasst und im Sinne der Kunden perfektioniert. Auch kann das Instrument genutzt werden, um beispielsweise die Arbeit für Mitarbeitende zu vereinfachen.

Im Spital Männedorf nutzen wir dafür KVP Boards und KVP Kärtchen, die einzelne Probleme sowie deren Ursache und Lösungsansätze beschreiben. In regelmässigen Besprechungen tauscht sich das Team über den Stand der Kärtchen aus und erarbeitet Lösungsansätze für neue Chancen zur Verbesserung.

Die fünf Lean Prinzipien leiten uns bei der Einführung von Lean Management im Spital Männedorf. Sie bilden die Basis für Gespräche, um täglich den Wert für Patient und Zuweiser etwas zu verbessern.

Autor: Dominik Moser

Buchtipp: Management on the Mend

Damit die Einführung von Lean Management gelingt, muss sich die Art des Denkens und Handelns ändern. Die Mitarbeitenden orientieren sich am Führungsteam, welche die Kundenorientierung im Sinne der Lean Philosophie vorleben und einfordern.

Im Gespräch mit Kolleginnen und Kollegen aus dem Gesundheitswesen werden wir oft gefragt, wie wir daran arbeiten, um die Lean Philosophie am Spital Männedorf zu verankern.

Wir orientieren uns am Buch "Management On The Mend: The Healthcare Executive Guide to System Transformation". Das Buch von John Toussaint, CEO ThedaCare Center for Healthcare Value, beschreibt den Weg zur Besserung (mend) für Führungskräfte im Gesundheitswesen. Insbesondere geht Toussaint auf die kulturellen und zwischenmenschlichen Faktoren ein, damit die Lean Transformation gelingt. Das Buch ergänzt sein Vorgängerwerk, das insbesondere die Lean Werkzeuge detailliert ausführt.

Nachfolgend drei Buchzitate von John Toussaint als kleiner Einblick:

  • "A humble leader is someone who goes to the front line and asks questions, seeking to help where he or she can."
  • "Plan and do are fun. But in study and adjust are the real discoveries that help us reshape patient care. This is where people learn about what is working and what is not."
  • "Creating value for the patient is the organization’s purpose (…)."

Wir können das Buch nur empfehlen.

Autor: Dominik Moser

Einführung von Prozessmanagement mittels Engpass-Theorie im Krankenhaus

Im Rahmen einer Fallstudie wurde im Spital Männedorf untersucht, wie die Engpass-Theorie die Einführung von Lean Management im Krankenhaus unterstützen kann.

Eine Operation nimmt teure Fachspezialisten und Infrastruktur in Anspruch. Entsprechend stehen chirurgische Eingriffe bei den Sparanstrengungen oftmals im Fokus des Krankenhaus-Managements. Die Einführung des Fallpauschalen-Abrechnungssystems «SwissDRG» im Januar 2012 hat den Kostendruck spürbar verstärkt. Intuitiv ist es darum naheliegend die Operationsprozesse zu optimieren, um damit das Spitalergebnis zu verbessern. Ob dieser Schwerpunkt jedoch berechtigt ist, scheint kaum jemand infrage zu stellen. [Weiterlesen]

Autor: Dominik Moser